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ERP项目科学选型方法!

 

ERP项目科学选型方法

ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程,人们对ERP的认识也在逐渐加深,ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施,它融入了更多BPRSCMCRM、知识管理等非ERP因素,而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。

实施ERP是一种庞大的综合性系统工程,它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言,其工作的重要性自不用多说,但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外,通过组织选型工作,还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点,避免后续过高期望值带来的失望;在选型过程中的多轮参观,可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置(落后与先进程度),这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。

一、选型方法

大家应该听过ERP选型的两条金科玉律,一是“知已知彼”,二是“如果高级管理层不了解ERP,就不要上ERP”,真所谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程,真正落实两条金科玉律呢?下面文章主要介绍的就是科学选型法。

第一、 成立选型项目小组

成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与,而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组,负责选型工作的时间、方法论的把握,确保选型工作不走偏,不拖延。通过例会制度,不断的调整工作方向,统一工作思路。

其次,选型过程中由中层经理的参与,是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近,在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外,部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。

第二、内部需求分析

和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比,ERP系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现,成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由,不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行ERP项目需求紧急度的讨论会,综合日常工作中的投诉点进行分析,最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。

第三, 寻找接触供应商,发出邀请通知

参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商,发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重,综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如,企业ERP预算很少,那就无需联系SAPOracle等国外知名ERP系统;企业强调行业特色,那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊,就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上,等等。

第三, 第一轮演示以及答疑

企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见,应该合理分配各供应商的演示时间,如果一共10ERP供应商,为了避免ERP选型人员过于疲劳,可分两个星期完成,每天接待一家,一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员,让参与人员能够提前安排好自己的本职工作,并准备好自己需要提出的问题,当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上,避免一些技术性太强的问题,毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理,他们不可能什么都懂,这一点我们不应该过于苛求。

第四, 供应商提交解决方案书、项目计划书

ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案,并且根据此方案进行初步报价,在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究,特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来,在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

第五, 参观案例

对将要参观的案例,应该有所限定,一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是:地域上在企业所在地的周边地区,规模上跟本企业相差不大或大于本企业,行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话,这种要求确实不容易达到),只好做一些让步了,但如果没有相同行业的案例,那么也应该提供相似行业的案例,最起码生产管理流程上有相似之处。

在参观案例的过程中应该关注以下方面:

1.       案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

2.       信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

3.       售后服务。系统使用后的情况如何,售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

4.       实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。

5.       接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析,有所取舍,因为接待人员的评价一般都不会低,要知道,ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位,让一个牢骚满腹的人接待你的。

6.       部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点,现场观看操作情况,听取操作人员对ERP的评价,让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然,这点难度较大,因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

第六, 商务谈判

ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法,企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权,商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

商务谈判需要考虑许多方面的内容,比如:购买的模块,用户数,增加用户的费用,各模块的报价,实施费用,每年维护费用,硬件要求,实施计划,等等。

如果超过了最初的预算范围,就要全面考虑企业的需求与软件价格的契合点是否合适,因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别,前者如果没有把握好预算,很可能造成年度亏损,给整个年度业绩造成很大的破坏和影响)制定一个最后的选型打分表,从价格(分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求)、实施方面(几个方面)进行例会现场打分,各部门负责人充分发表意见,达成分数共识,当场计算打分结果;确定最后选型结果不排除有分数相当,实力相当的结果,并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意!不突破预算上限是一个需要注意的地方,而过低的价格,也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。此外,一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆--那就是选型第一步的工作结果:"企业自身现状和需求原因"!它是一个公平的判定者,最终帮助你从迷雾中走出来,义无返顾的做出自己正确的选择!

第九, 签约

在这一步,ERP选型人员应该撰写分析报告,分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述,分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人,根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法,不应该因为突然想到了A的某项优点,或因为A的顾问一次富有煽动性的演说,或因为A的顾问一次对B有力的攻击,而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点,或对A的顾问的某句话、某次表现不满意,而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家,显然都各有优缺点,没有优点的早就被淘汰出局了,没有缺点也没必要谈到今天,因此,在做决策时应该综合考虑,权衡各项优缺点,再作最后的决定。

二、时间管理

走这样一个流程,到底需要多少时间呢?我们认为45天是一个比较合适的时间,下表是一个典型项目的日期估算表(单位:天),具有一定的代表性。

总结

除以上列出选型工作外,还应辅以前期整个企业的ERPBPR工作宣传,为系统实施打好全员心理上和知识上的基础,具体应包括:定期通报选型工作进程;定期发送ERP相关知识和讨论文章;制作ERP项目板报,在公司内制造ERP气氛;确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等……选型对于ERP项目来说是致关重要的一步,也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分,对于企业来说,应该将ERP选型作为项目来管理,可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP选型来说,最重要是先制订ERP选型的计划,切忌无毫无章法地开展选型工作,今天看这个演示,明天参观那个案例,没有选型的计划性,最终只能事倍功半,导致企业领导人轻率地做出决策,或不敢做出决策。希望本文提出的九个ERP选型步骤,能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。

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